Il marketing strategico - La formulazione delle stategie

La formulazione delle strategie definisce le linee di azione al cui inerno si svilupperà l'attività imprenditoriale.

Secondo Michael Porter, obiettivo primario delle strategie aziendali è garantire all'impresa un vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo esprime le caratteristiche legate al prodotto o all'impesa in grado di conferire una situazione di superiorità riconosciuta rispetto ai concorrenti.

Sempre secondo Porter le possibilità di successo nello scenario concorrenziale sono legate alla capatià dell'impresa di sviluppare vantaggi competitivi difendibili, ossia difficilmente imitabili da parte dei concorrenti.

Il vantaggio competitivo può essere ottenuto in due modi diversi:

- leadership di costo;

- stategie di diffenziazione.

La leaderhip di costo

L'impresa è in grado di produrre e distribuire il prodotto con costi inferiori alla concorrenza e può, pertanto, trasferire questo vantaggio di costo sui prezzi di vendita, che risultano inferiori a quelli praticati sul mercato. La strategia permette di incrementare la quota di mercato, consentendo successivi risparmi in termini di economie di scala.

La caratterizzazione.

L'impresa è in grado di produrre beni altamente differenzianti, consentendo ai clienti (o a una loro fascia) di ottenere un livello di soddisfazione più elevato.

Occorre sottolineare che la diffenrenziazione, effettiva o presunta, deve necessariamente essere avvertita dal potenziale acquirente: la convinzione maturata dal cliente secondo il quale il prodotto è unico e diverso da tutti gli altri reperibili sul mercato è alla base del processo di fidelizzazione della domanda, obiettivo supremo delle attività di marketing.

Vincenzo D'Angelo

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Il marketing strategico - La definizione degli obiettivi.

Alla scelta della missione segue logicamente la definizione degli obiettivi. Perché questa fase sia utile all'impresa gli obiettivi devono essere:

- espressi in termini quantitativi;

- stimolanti ma realisticamente raggiungibili.

Gli obiettivi espressi in termini quantitativi

Non tutte le imprese si prefiggono obiettivi e non tutte lo fanno in maniera appropriata. Traguardi non chiari e la mancanza di una definizione quantitativa precludono la possibilità di controllo immediato sull'effettivo grado di raggiungimento degli stessi e non operano, pertanto, come stimolo verso gli operatori interni.

Gli obiettivi stimolanti ma realisticamente raggiungibili.

La definizione degli obiettivi svolge l'importante funzione di incentivare il personale livello eccessivo e chiaramente irraggiungibile, gli obiettivi cesserebbero di fungere da stimolo e rischierebbero di ingenerare sfiducia e demotivazione.

L'azienda si prefigge solitamente obiettivi di diversa natura, per esempio redditività, fatturato, immagine. Questo non comporta necessariamente svantaggi, a condizione che i diversi obiettivi non siano incompatibili.

I tipi di obiettivo

L'economisa francese Jean-Jacques Lambin individua tre diverse tipologie di obiettivi:

- obiettivi di vendita;

-obiettivi di reddito;

-obiettivi di comunicazione.

Obiettivi di vendita

Possono essere espressi sia in termini di fatturato, sia in termini quota di mercato (raggiungere nel giro di due anni una quota del 15%).

Obiettivi di reddito

Indicano sostanzialmente quale dovrà essere la redditività dell'azienda negli anni successivi. Possono essere espressi in termini di utile netto, di margine lordo, di rendimento del capitale.

Obiettivi di comunicazione

Sono da porre in relazione al livello di immagine che l'azienda desidera raggiungere; definiscono i comportamenti e le relazioni che l'impresa si propone diottenere dall'interazione con i clienti.

Vincenzo D'Angelo

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Il management

Con il termine direzione (in inglese management, da to manage: gestire, coordinare), s'intende:
il processo di definizione degli obiettivi di un'azienda (sia essa pubblica o privata) e di guida della gestione aziendale verso il perseguimento di tali obiettivi, attraverso l'assunzione di decisioni sull'impiego delle risorse disponibili e, in particolare, delle risorse umane; l'insieme dei manager di un'azienda, ossia delle persone che hanno la responsabilità del suddetto processo.

Il ruolo del manager comporta non solo il coordinamento, la guida di un gruppo di persone, rappresentato dalle risorse umane a disposizione dell'azienda o della parte di azienda sotto la sua responsabilità, ma anche e soprattutto l'assunzione di decisioni di pianificazione e di gestione per garantire l'ottenimento di risultati in linea con gli scopi aziendali ed in grado di soddisfare gli stakeholder, ossia i soggetti (persone od organizzazioni) portatori di interessi nei confronti dell'azienda.

Secondo Henri Fayol, uno dei fondatori delle scienze manageriali, il management consiste in cinque funzioni:

- pianificazione, volta a preparare l'organizzazione al futuro, cercando di anticiparlo e predisponendo il conseguente piano d'azione;
- organizzazione, volta a predisporre le risorse, comprese quelle umane, dell'organizzazione;
- guida, volta a assicurare il funzionamento delle azioni e dei processi dell'organizzazione;
- coordinamento, volto ad assicurare l'allineamento e l'armonizzazione degli apporti delle varie componenti dell'organizzazione;
- controllo, volto ad assicurare che le attività e i processi dell'organizzazione si svolgano in accordo con le regole e gli obiettivi stabiliti.

Tutte le aziende hanno necessità di un management: nelle imprese di minori dimensioni la relativa funzione è di solito svolta dallo stesso proprietario-imprenditore; quando le dimensioni aziendali crescono le funzioni manageriali tendono ad essere delegate a dei lavoratori, i dirigenti;
questa separazione tra proprietà e management è ancora più accentuata nelle imprese di grandi dimensioni strutturate sotto forma di società per azioni dove i proprietari-azionisti eleggono un consiglio di amministrazione il quale, a sua volta, nomina i manager.

Nelle aziende private no profit e nelle aziende pubbliche le funzioni di management sono direttamente svolte da membri degli organi di governo o da questi affidate a dirigenti. Da quanto detto emerge come sia limitativa l'accezione, diffusa nel linguaggio comune, che tende ad identificare il manager con il dirigente d'impresa.

Livelli del management
Si suole distinguere il management in base a distinti livelli di responsabilità e autorità in top e middle management:

- il top (o senior) management comprende quel numero ristretto di persone (presidente, amministratore delegato, direttore generale, segretario generale ecc.), che estende la sua responsabilità e autorità all'intera azienda e risponde direttamente agli organi di governo, dei quali in certi casi è anche componente;

- il middle management ha invece responsabilità e autorità su parti dell'azienda (unità organizzative), risponde al top management e occupa posizioni intermedie tra questo e il livello operativo. Comprende, quindi, i responsabili delle cosiddette direzioni intermedie, siano esse di tipo funzionale o divisionale, ai quali è frequentemente attribuito il titolo di direttore con la specificazione della funzione (ad esempio, direttore del personale o direttore finanziario) o dell'unità organizzativa (ad esempio, direttore di sezione) sotto la sua responsabilità.

In generale si può dire che, salendo verso i livelli superiori, nel lavoro del manager tende a diminuire il tempo dedicato alla funzione di controllo mentre tende ad aumentare quello dedicato alle funzioni di pianificazione ed organizzazione.

Management e governance
La letteratura e le best practice in materia governance sottolineano l'opportunità che il management (e, in particolare, il top management) risponda ad un organo collegiale di governo (denominato genericamente board e il cui prototipo è rappresentato dal consiglio di amministrazione delle società per azioni) che dovrebbe occuparsi delle scelte strategiche e della nomina e controllo dei management (la governance dell'organizzazione in senso stretto).
Se esponenti del management sono anche membri di questo collegio - come avviene di norma nelle società per azioni - sarebbe inoltre opportuno che al loro fianco sedessero anche membri che non sono manager (o, come si suol dire, non esecutivi) in modo da evitare conflitti d'interesse.

Fonte: Marketing

Vincenzo D'Angelo

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Coprire le spese con le tariffe speciali

Coprire le spese con le tariffe speciali, usare le tariffe standard per i profitti.

Le compagnie aeree sono state le prime, in concomitanza con lo sviluppo e l'implementazione della distribuzione elettronica attraverso i primi GDS, a realizzare come il semplice principio economico di “domanda e offerta” possa essere utilizzato per massimizzare i profitti.

Vendere tutti i posti disponibili sull’aereo al massimo del prezzo - la tariffa standard? Era quasi sempre praticamente impossibile. Un metodo più efficiente? Vendere prima, offrendo tariffe speciali, almeno un numero di posti sufficiente per coprire le spese; poter quindi alzare i prezzi una volta che fosse stata raggiunta quella base di ricavi minimi.

- Perché, per ottenere tariffe vantaggiose, dobbiamo prenotare i nostri voli mesi prima e senza possibilità di cambiare o cancellare il biglietto?

- Perché i ricavi dati da quelle prenotazioni costituiscono la base per coprire le spese di gestione; a seguire, tutte le altre prenotazioni diventano profitto.

Il principio è lo stesso per gli hotel. Nel momento in cui aumenta la domanda, e l'offerta (la disponibilità delle camere) diminuisce, vengono chiuse le tariffe più basse e solo quelle più alte (le tariffe standard) rimangono disponibili. Gli hotel ai giorni d'oggi hanno bisogno di una base di business per coprire tutte le spese gestionali. Vendere tutte le camere allo stesso prezzo raramente produce un buon tasso di occupazione e un buona tariffa media.

Vincenzo D'Angelo

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L'Analisi dei costi

L'analisi dei costi è utile in quanto consente di dare una prima valutazione al grado di elasticità dell'impresa, laddove con elasticità si intende la capacità di sopportare senza gravi conseguenze una diminuzione delle vendite.

Analizzare i costi significa in primo luogo definire il volume e l'incidenza dei costi, fissi, cui si affiancano i costi variabili.

I Costi Fissi

I costi fissi sono tutti i costi che l'imprenditore deve comunque sostenere anche in assenza di produzione (affitto, canoni di leasing, ammortamento dei beni strumentali).

L'entità dei costi fissi è legata in massima parte ai volumi dei capitali investiti nell'attività di impresa per l'acquisto delle immobilizzazioni materiali e più in generale, per assicurarsi la disponibilità dei fattori produttivi. Solitamente le imprese di produzione diretta devono sostenere investimenti iniziali molto elevati, mentre le imprese commerciali e le aziende di servizi abbisognano di capitali minori, potendo così operare con maggior flessibilità e con un rischio d'impresa minore.

I Costi Variabili

I costi variabili sono così chiamati in qunato il loro ammontare è strettamente correlato con il volume di produzione (costi per l'acquisto delle matrie prime e dei materiali di consumo, costi di trasporto, imballaggi).

Dal punto di vista tecnico i costi variabili non costituiscono un fattore di rischio elevato per l'impresa, purché si sia in grado di identificarli, di quantificarli con precisione e di fissare prezzi di vendita remunerativi. E' altrettanto evidente l'interesse degli operatori a ridurre al minimo l'incidenza dei costi fissi in quanto essi rappresentano un chiaro fattore di rischio. Elevati costi fissi vincolano l'imprenditore al perseguimento di elevati livelli di vendita, rendendo problematica l'attività in caso di crisi settoriali e di cadute della domanda.

Vincenzo D'Angelo

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La definizione della missione parte II

Nel post precedente ho elencato i diversi fattori che concorrono a determinare la missione, qui di seguito li analizzò:

La qualità e la quantità delle risorse

Lo svolgimento d'impresa presuppone necessariamente l'utilizzo di fattori produttivi di diversa natura. Il genere e l'entità , sia nell'immediato sia con riferimento alle potenzialità, di sviluppo future. In quest'ambito si fa riferimento alla dotazione in termini di tecnologie, immobilizzazioni, investimenti in ricerca e sviluppo, in quanto fattori ritenuti essenziali specialmente nei settori emergenti a elevato spessore tecnologico.

Le conoscenze e le competenze

Ci si riferisce a quelle dell'imprenditore, dei manager e del personale dipendente. L'elemento umano è infatti determinante in ogni iniziativa economica. Le competenze personali consentono non solo lo sfruttamento efficiente ed efficace di tecnologie e macchinari, ma anche la definizione più appropriata dei rapporti col mercato e con gli interlocutori esterni.

In tal senso sarebbe opportuno che il management avesse già sviluppato in passato esperienze di lavoro nel settore, perchè ciò apporterebbe capacità e competenze specifiche che spesso si traducono in scelte più idonee e risultati più brillanti.

Le caratteristiche del mercato

Il ruolo che l'impresa intende rivestire non è definibile a priori, perché è condizionato dalle caratteristiche della domanda e dal comportamento delle imprese concorrenti. Le aspettative degli acquirenti, l'esistenza di bisogni insoddisfatti e di nicchie di mercato attraenti, nonché eventuali debolezze manifestate dagli altri operatori del settore possono fornire precise indicazioni sul modo in cui collocare la propria immagine e i propri prodotti.

Vincenzo D'Angelo

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TripAdvisor finalmente canale di prenotazioni dirette.

Contro ogni previsione, TripAdvisor porge la mano agli albergatori permettendo finalmente di inserire nella propria pagina tutti i contatti diretti all’hotel, compreso il link al sito ufficiale.

TripAdvisor ha infatti appena annunciato che dal 4 gennaio 2010 ogni hotel potrà richiedere la “Business Listing”, inserendo nella pagina dell’hotel in tutti i 9 nove siti di TripAdvisor nel mondo:

• Numero di telefono
• E-mail
• Link al sito ufficiale

Il servizio non è gratuito, con costi che variano a seconda del numero delle camere della struttura, da un minimo di 600 € per alberghi fino 10 camere ad un massimo di 15.000 € per hotel con 500 -1000 camere (dal 4 al 31 di gennaio è disponibile un’offerta early booking con sconto del 50%).

TripAdvisor finalmente canale di prenotazioni dirette.

Tra i vantaggi di sottoscrivere la Business Listing, TripAdvisor riporta “Reach customers when they’re ready to book” (Raggiungi gli utenti nel momento in cui sono pronti a prenotare).

Sicuramente, un link diretto alla vostra struttura veicolerà traffico altamente qualificato: chi ha letto le vostre recensioni e si sarà fatto una buona opinione dell’hotel, avrà subito la possibilità di accedere al sito ufficiale e, sia che voglia semplicemente visitare la vostra gallery, sia che desideri informazioni sui costi e le disponibilità, avrete molte più chances che prenoti direttamente da voi.

Vincenzo D'Angelo

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La pianificazione strategica

All'interno delle funzioni aziendali un ruolo preminente è rivestito dall'attività di pianificazione.

"Pianificare significa definire anticipatamente le linee di sviluppo, quindi orientare l'attività verso i traguardi desiderati".

Non tutte le aziende sviluppano questa funzione e solo alcune di esse la attivano in maniera sistematica, quatunque la sua importanza sia ulteriormente aumentata in virtù dei continui mutamenti degli scenari ambientali e competitivi.

L'azienda è un sistema aperto e dinamico in quanto il raggiungimento degli obiettivi istituzionali passa inevitabilmente attraverso una continua interazione con l'ambiente circostante.

considerata la dinamicità del mondo esterno, la pianificazione diventa pertanto lo strumento gestionale più adeguato per definire e gestire in maniera coerente e organica le relazioni con l'ambiente.

La pianificazione strategica è il processo mediante il quale l'azienda, dopo aver analizzato il mercato e aver verificato le risorse disponibili, definisce i propri obiettivi insieme alle strategie più idonee al raggiungimento degli stessi.

Il processo di pianificazione si articola in diversi punti:

• analisi del settore,
• definizione della missione aziendale e verifica delle risorse disponibili (o ragionevolmente acquisibili);
• identificazione di segmenti di mercato ritenuti più idonei alle caratteristiche aziendali;
• definizione degli obiettivi;
• formulazione delle strategie.

La definizione della missione e la verifica delle risorse disponibili, Parte I.

La missione di un'azienda si identifica con il ruolo che la stessa intende rivestire nel contesto in cui è inserita e con le relazione che intende instaurare con gli interlocutori tradizionali (clienti, fornitori, concorrenti). La scelta di questi fattori è di importanza vitale poichè condiziona pesantemente tutte quelle successive: ogni elemento deve pertanto essere vagliato con molta attenzione in quanto, una volta definito, difficilmente può essere oggetto di cambiamenti.

La missione viene decisa tenendo conto di diversi fattori:

• la qualità/quantità di risorse disponibili;
• le conoscenze e le competenze dell'imprenditore, dei manager e del personale dipendente;
• le caratteristiche del mercato (come si comportano le aziende concorrenti e cosa si aspettano gli acquirenti).

Vincenzo D'Angelo

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I ruoli chiave del marketing.

L'impreditore e il manager perseguono uno scopo primario: la massima redditività del ritorno sugli investimenti. Per ottenere questo risultato nel breve periodo, e mantenerlo nel medio devono ottimizzare i processi di scambio di valore con i quattro soggetti chiave ( gli stakeholders) che possono influenzare la dimensione:

• Con i clienti, proponendo loro, e facendo percepire, un insieme di vantaggi che siano coerenti o superiori a quelli attesi e comunque maggiori dei costi che dovranno sostenere per acquisirli;

• Con gli azionisti o la proprietà aziendale, i quali forniscono il capitale di rischio per gli investimenti in ricerca, in innovazione, in produzione, in vendita e in cosnsegna e si aspettano di ottenere, in cambio, il capital gain adeguato al loro impegno;

• Con i fornitori partner, che collaborano nella formazione del valore attraverso la fornitura , intermediazioni, informazioni e consulenza quando ritengono di poter ottenere ritorni adeguati alla fornitura e all'impegno;

• Con i dipendenti, i quali forniscono il massimo contributo professionale alla creazione di valore per il cliente se pensano di ottenere, e otterranno, ricchezza economica, autorealizzazione sul lavoro, opportunità di crescita professionale.

La sfida dell'imprenditore e del manager pertanto è innanzitutto quella di definire le strategie e le tattiche più efficaci per creare un circolo virtuoso di scambio di valore win-win con i quattro soggetti.

Che cos'è il valore?

Il valore è la somma di tutti i vantaggi che un soggetto ritiene di poter ottenere rispetto alle sue aspettative, cioè rispetto a un'offerta ideale che può comprendere, per esempio, il prodotto, il servizio, la relazione, l'assistenza la sostituzione.

Dal valore e dal livello di soddisfazione attesi, dipende il costo che il potenziale cliente si rende disponibile a pagare.

Nei processi di marketing, il cliente diventa l'elemento centrale delle politiche dell'organizzazione: si tratta di un cliente che, evolvendosi, ha via via soddisfatto i suoi bisogni elementari e standardizzati e ha sviluppato una maggior consapevolezza dei comportamenti d'acquisto e aspettative crescenti, molto articolate.

Per questo, compito prioritario che assolve la funzione marketing, è capire con precisione, prima di assumere qualunque decisione, tutti i vantaggi che il cliente si aspetta e che costituiscono il valore che è disposto a premiare.

Seneca e la ricerca "di ciò che è meglio da farsi"

Seneca nel De vita beata ci ricorda che nella morale sarebbe opportuno evitare le vie comuni, percorse dai più. Scrive infatti il filosofo: "Sono proprio le strade più frequentate e più conosciute a trarre maggiormente in inganno. Da nulla, quindi, bisogna guardarsi meglio che dal seguire, come fanno le pecore, il gregge che ci cammina davanti, dirigendoci non dove si deve andare, ma dove tutti vanno. E niente ci tira addosso i mali peggiori come l'andar dietro alle chiacchiere della gente, convinti che le cose accettate per generale consenso siano le migliori. Cerchiamo dunque quello che sia meglio da farsi, non quello che è più scontato".

Vincenzo D'Angelo

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OTA come “motori di ricerca” di viaggio.

Expedia, Mobissimo, Travelzoo, Orbitz, HRS trattano il tema delle OTA come veri e propri “motori di ricerca” di viaggio. Diventeranno davvero motori di ricerca? O lo sono già?

• Expedia dichiara: “Non siamo sicuri, ma siamo sicuri che offrire le migliori possibilità di ricerca e di risultati agli utenti sia il segreto del successo delle OTA. Expedia offre 348.000 strutture solo in Ovest Europa. Le promozioni convertono molto bene sul sito. Le recensioni sono tra le più lette a livello internazionale. Spesso la OTA è il miglior strumento di marketing per una struttura alberghiera”.

• Mobissimo ricorda la propria strategia: “Noi non vediamo niente. Non solo permettiamo agli utenti di trovare le migliori offerte online, ma diamo raccomandazioni e forniamo agli utenti di avere un miglior quadro sul mercato turistico online”.

Sembra idea comune che, rispetto ai motori di ricerca, le OTA offrano un valore aggiunto: non possono essere considerate solo semplici motori di ricerca. Gli utenti sono sempre più preparati ed esigenti: OTA e meta motori di ricerca possono offrire diversi sistemi e diverse possibilità agli utenti per trovare soluzioni sempre più raffinate.

Fonte: Booking

Vincenzo D'Angelo

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Il web 2.0

Il web 2.0 svolge un ruolo importane nel settore alberghiero per la sua sempre maggiore diffusione. Sempre di più, infatti, oggi i viaggiatori scelgono un hotel grazie alla sua reputazione, grazie ai giudizi e ai contenuti che si offrono sui vari siti di internet. Il web 2.0 è un ambiente in cui si sviluppano siti web e applicazioni che permettono a tutti gli utenti di pubblicare i propri testi. I punti principali di questo cambiamento del web sono la partecipazione e la creazione di contenuti da parte degli utenti e il nuovo modo di progettare i siti, sempre più orientato sulle esigenze dei visitatori.

Il travel 2.0, successore dell’1.0, che è stato creato da PhoCusWright, una società di ricerca e consulenza turistica americana. Il travel 1.0, nato intorno al 1995 ha segnato il passaggio dal sistema delle prenotazioni offline a quello online, ed è stato il sistema dominante per oltre un decennio. In questo periodo, la pianificazione del viaggio era concentrata sul prezzo, mentre oggi, con l’avvento del travel 2.0, altri fattori entrano in gioco, e gli alberghi vengono scelti non per il prezzo ma prevalentemente sulla base dei giudizi e delle recensioni degli ospiti.

Nel travel 2.0, infatti, le aziende turistiche si impongono all’attenzione in un’ambiente interattivo più complicato, in continua evoluzione, in cui un nuovo modo di organizzare e ricercare online i viaggi conferisce ai consumatori un potere d’influenza impensabile fino a poco tempo fa. I viaggiatori dispongono delle conoscenze per detenere il controllo del gioco, per trovare e suggerire il viaggio perfetto, non più orientato solo sul prezzo. Yahoo Travel ha constatato (in un sondaggio del 2009) che il 61% degli utenti internazionali ricerca online raccomandazioni e consigli per le vacanze.

Il travel 2.0 prevede un’esperienza online diretta sempre più personalizzata basata sulle esperienze del consumatore e sulla condivisione delle medesime con gli altri di foto, video, recensioni, racconti di viaggio ecc. L’evoluzione di travel 2.0 riguarda tutti gli albergatori. Il fenomeno infatti non coinvolge soltanto una nicchia di esperti viaggiatori ma è dilagante e in continua diffusione tra il pubblico, e gli albergatori che sottovaluteranno i social network turistici (per esempio TripAdvisor) rischiano di essere cancellati dalla concorrenza.

I commenti negativi che può capitare di raccogliere sulla propria struttura turistica non devono scoraggiare, ma vanno considerati come un fattore di crescita, come occasione per mettersi sotto esame e migliorare i propri servizi, per accrescere il dialogo con i clienti e incrementare la qualità.

Insomma, è finito il tempo dei siti internet che promettevano e non mantevano: un albergo vicino al mare che invece non lo era, o una ristorazione di alta cucina quando invece la qualità del cibo era scarsa e il servizio pessimo. La qualità, il rapporto con i clienti, la soddisfazione dell’ospite, anticiparne i desideri, tornano centrali più che mai nell’era del travel 2.0. Il travel 2.0 non è altro che una forma di passaparola moderno, più dirompente.

Fonte: Booking

Vincenzo D'Angelo

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Crisi e cambiamento

Un ulteriore deterioramento del mercato può portare alla svendita "Per il momento gli albergatori devono impegnarsi nel tentativo di preservare le tariffe". "Può darsi che il mercato si deteriori così tanto da rendere necessari gli sconti. Il precursore degli sconti indiscriminati sono i cosiddetti “pacchetti a valore aggiunto”, che, tradotto, significa offrire gratuitamente tutta una serie di servizi accessori. Ma se le condizioni di mercato si deteriorano eccessivamente, potremo assistere al temuto passaggio alla svendita delle camere."

Si sostiene che gli ultimi dati di PKF mostrino che in Agosto l’occupazione non è calata ma ha mantenuto un livello approssimativamente pari alla media di lungo periodo del 62,8%: "Se si scende oltre a questa media, non mi sorprenderebbe osservare nel 2010 il passaggio dai pacchetti a valore aggiunto alla svendita totale.”

"Con l’occupazione in calo nel mese di ottobre", ha detto McCartin, "sempre più albergatori aumentano il numero di camere assegnate ad intermediari discount. Stanno cercando di preservare le tariffe che pubblicano, ma le camere sono vendute attraverso un sito discount, e questo comunque influisce in qualche modo sull’integrità della tariffa".

Vediamo quindi, in questo caso, che sotto un certo livello di occupazione l’abbassamento delle tariffe è praticamente inevitabile. Quanti hotel italiani hanno livelli di occupazione inferiori al 62,8%, magari nel weekend quando è assente il mercato business? In questi giorni, sarà spesso necessario abbassare le tariffe per aumentare i livelli di occupazione.

Conclusione – crisi e cambiamento

Per tanti hotel italiani, un abbassamento delle tariffe nei periodi di bassa occupazione è l’unica soluzione realistica per poter reagire alla crisi. Dopo aver approfittato per anni di un periodo estremamente positivo in cui tanti hotel hanno raccolto risultati non esattamente meritati, dobbiamo cominciare a relazionarci con la realtà e capire che l’Italia può e deve ritornare un paese competitivo a livello di rapporto qualità/prezzo.

L’altra variabile dell’equazione la conosciamo - è la qualità: qualità della struttura, del personale, del servizio, del sito web che riflette l’immagine della struttura, la qualità del marketing e della promozione offline ed online.

Ci aspetta un momento molto difficile, bisognerà lavorare di più e soprattutto lavorare meglio.

Crisi significa cambiamento profondo, cambio di paradigma. Gli hotel che sono disposti a cambiare usciranno ancora più forti da questo difficile momento economico.

Fonte: Hotel booking

Vincenzo D'Angelo

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Il marketing – un’arma importante per mantenere l’integrità delle tariffe.

Il marketing – un’arma importante per mantenere l’integrità delle tariffe.

Si è annunciato che la Best Western a Settembre ha speso in marketing quasi dieci milioni di dollari e che gli investimenti si sarebbero intensificati nei mesi successivi: "Solo nel 2010, si spenderanno oltre 43 milioni".

La Best Western ha sia le risorse, sia la giusta cultura imprenditoriale per investire su web agency e consulenti in grado di mettere in atto piani di marketing aggressivi e raggiungere, con messaggi ben confezionati, nuovi segmenti di consumatori e mercati affluenti. Questa è un’ottima alternativa all’abbassamento delle tariffe.

Ancora una volta, la situazione negli Stati Uniti è molto diversa dalla situazione italiana; oltreoceano sono davvero pochissimi gli hotel che non hanno una presenza su Internet studiata attentamente per la vendita e sostenuta da adeguati investimenti sul mercato online, sul sito web ufficiale, su promozione e marketing.

Senza questa base, ha poco senso parlare di “metodo Cornell”, tantomeno di difesa del brand quando molti siti di hotel italiani sono progettati e promossi in modo quasi amatoriale, perché il direttore li vede come un costo e non come un investimento, o perché la web agency a cui si affida non ha il livello di preparazione e le competenze necessarie.

Innovazione e differenziazione – come aumentare la qualità percepita dell’offerta.

Il marketing dell’hotel non avviene solo online. Sono le buone idee nel marketing della struttura e dei suoi servizi che possono fare una grande differenza. La Starwood ha riscosso un enorme successo nel creare un "Heavenly" brand per i suoi letti, con i relativi “Heavenly” cuscini, lenzuola e coperte. L’”Heavenly” brand di Starwood è un esempio di innovazione nel mercato che permette alla catena non solo di non abbassare le tariffe, ma anche di alzarle per allineare il prezzo alla nuova percezione di qualità dei consumatori.

Un altro modo in cui frequentemente gli hotel statunitensi aumentano il fattore “qualità” dell’equazione qualità/prezzo è attraverso la differenziazione. Molti hotel sono pensati con in mente target specifici, sono quindi tematizzati o almeno fortemente caratterizzati, lanciano un messaggio chiaro, preciso e coinvolgente, online ed offline.

Gli hotel italiani, culturalmente, sono molto più propensi ad allinearsi alla concorrenza che a differenziarsi. C’è una vera e propria paura di uscire dalla “normalità” e si guarda troppo spesso a cosa sta facendo la concorrenza. E se la concorrenza sta sbagliando? In Italia è veramente difficile trovare l’hotel ultra-tecnologico, l’hotel basato sull’interior design, l’hotel romantico solo per coppie…

Non c’è davvero modo di capire cosa distingua un hotel dall’altro. Anzi, un modo c’è. Dato che gli hotel sono molto simili, quello che costa meno è la scelta migliore, la scelta logica che risulta da un’equazione qualità/prezzo in cui la qualità percepita dal consumatore è quasi sempre la stessa (spesso bassa).

Fonte: booking

Vincenzo D'Angelo

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Non volete svilire il vostro Brand?

Preservare le tariffe aiuta negoziazione e brand reputation.

Si definisce una questione di percezione: "Dobbiamo dire ai potenziali ospiti "Ehi, guardate cosa stiamo aggiungendo alla vostra esperienza di viaggio”, piuttosto che il classico "Vi offriamo lo sconto". Mantenere l’integrità della tariffe aiuta a negoziare i futuri contratti con agenzie e clienti convenzionati.

Bisogna ricordare ai clienti che l’integrità della tariffa è anche fondamentale per proteggere il brand dell’hotel. "Non volete svilire il vostro Brand” "E’ il momento giusto per costruire quote di mercato. Se potete essere sufficientemente aggressivi per attirare nuovi clienti, costruirete nuove quote di mercato durante la recessione e raccoglierete i frutti quando la situazione economica migliorerà. Non volete costruire una quota di mercato che vi percepisca come un hotel-discount. Volete costruire una buona base di clienti che possano suggerire a loro volta l’hotel a dei buoni clienti".

Il fronte del “no agli sconti tariffari” – ma attenti alla situazione italiana

Numerosi studi effettuati dopo la recessione dell’11 Settembre hanno confermato quello che tanti analisti dicono da sempre: la riduzione delle tariffe non è sempre il mezzo migliore per stimolare la domanda. Se gli hotel riescono a mantenere le loro tariffe in periodi di difficoltà, avranno maggiori entrate nei mesi successivi.

E’ necessario contestualizzare questo tipo di considerazioni alla situazione italiana. Per anni la maggior parte delle strutture ricettive del nostro paese hanno approfittato di una situazione che permetteva, anche grazie ai tassi di cambio favorevoli alle valute straniere, di pubblicare tariffe troppo alte, creando rapporti qualità/prezzo negativi che negli Stati Uniti sono inimmaginabili.

Il rapporto qualità/prezzo come determinante nell’abbassamento delle tariffe.

"Impariamo dal passato."

"La peggiore cosa che possiamo fare è farci prendere dal panico ed abbassare le nostre tariffe indiscriminatamente. Abbassare le nostre tariffe indiscriminatamente porta solo ad un crollo del RevPAR".

La Best Western ha un ottimo rapporto qualità/prezzo. Non avrebbe senso, quindi, un indiscriminato abbassamento delle tariffe, perché il problema, in questo caso, non è una tariffa troppo alta e fuori mercato.

Nella situazione italiana invece è evidente come le tariffe siano il più delle volte troppo alte e fuori mercato. Si spiega così, quest’estate, il dirottamento delle scelte di tanti viaggiatori statunitensi da viaggi in Italia a vacanze in Messico, Sudamerica, Spagna ed Europa dell’Est. Quando la priorità assoluta del viaggiatore non è “visitare l’Italia”, ma "conoscere un'altra cultura, godersi cibo, musica, sole e spiagge” tante altre destinazioni sono al momento molto più competitive dell’Italia come rapporto qualità/prezzo.

Fonte: Hotel Marketing

Vincenzo D'Angelo

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Come reagire alla crisi senza abbassare le tariffe

Nonostante il crollo dell’occupazione ed il calo delle revenue, l’ultima ricerca di Smith Travel Research mostra che l’average daily rate (media percentuale quotidiana) degli hotel è cresciuta nell’ultimo mese del 3%. Come si spiega questo tipo di tendenza? Gli hotel stanno aumentando le tariffe in un momento di recessione economica? A queste e tante altre domande risponderemo oggi, scoprendo insieme quello che possiamo definire “Il metodo Cornell – come reagire alla crisi senza abbassare le tariffe”.

La situazione italiana è molto diversa da quella statunitense, e cercheremo di mettere in risalto perché, in Italia, un abbassamento delle tariffe sia spesso necessario in un momento economico come quello attuale. Riteniamo sia comunque molto importante parlare del “metodo Cornell” per capire che nella promozione degli hotel il bianco e nero non è la soluzione migliore, ma ci sono tante strategie diverse e a volte contrapposte che ogni hotel deve saper utilizzare a seconda dei momenti, delle esigenze e delle possibilità.

L’effetto della crisi su ADR (average daily rate), occupazione e RevPAR.

I dati annuali di Smith Travel Research fino a ottobre mostrano un’ADR in crescita del 3.7%, con un calo dell’occupazione del 3% fino al 62.9%, ed una crescita dello 0,6% del RevPAR fino a € 67,58. Nel terzo trimestre, tuttavia, il RevPAR è calato dell’1.1%, muovendosi "in territorio negativo per la prima volta dal secondo trimestre del 1993, ponendo fine ad un trend positivo di aumenti trimestrali costanti nel RevPAR durato 16 anni", ha dichiarato Bobby Bowers, Vice Presidente di Smith Travel Research. "Ci aspettiamo una situazione sempre più difficile da gestire nell'ultimo trimestre del 2009. L’offerta di camere continuerà a crescere, mentre la domanda probabilmente rimarrà debole in numerosi mercati a causa dell’intensificarsi della recessione."

Ridurre le spese al viaggiatore senza intaccare l’integrità delle tariffe.

In questo periodo di difficoltà economica, gli analisti ricordano costantemente a proprietari e direttori di hotel quanto tempo ci sia voluto per recuperare l’integrità delle tariffe dopo le svendite seguite all’11 settembre.Per il momento, stanno cercando di attirare viaggiatori con pacchetti speciali ed extra che riducano le spese complessive al viaggiatore senza sconti sulla tariffa delle camere. L'estate scorsa, i buoni benzina sono stati la promozione che ha riscosso più successo. Quest'inverno, molti hotel offriranno invece colazioni e parcheggi gratuiti, o rimborsi spese per le crescenti tasse imposte dalle compagnie aeree.

Fonte: Hotel Marketing

Vincenzo D'Angelo

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TripAdvisor, Oyster Hotel reviws e Zoover.

TripAdvisor, presenta il Customer Satisfaction Index e l’importanza dei contributi sia della gente che degli albergatori. “E’ un ambiente fortemente affidabile, l’affidabilità è fondamentale per la nostra attività. C’è una grande comunità che non aspetta altro che di condividere le proprie esperienze, belle o brutte, e sulla base di queste portare avanti le proprie scelte“.

Oyster è un diverso sistema, basato su recensioni realizzate da uno staff di professionisti inviati nelle varie strutture per scrivere reviews più obiettive possibili: “Si distingue da Tripadvisor perchè in questo caso sono dei giornalisti con esperienza a riportare oltre 100 recensioni di hotel. Su Tripadvisor sono oltre 100 gli utenti che possno scrivere su uno stesso hotel”

Zoover conferma che è importante che i contenuti siano affidabili, ma la gente ha sempre a disposizione milioni di fonti a cui attingere e da mettere a confronto per farsi un’idea più precisa.

Si discute anche dell’importanza per l’albergatore di intervenire rispondendo alle recensioni: “E’ difficile imparare e conoscere, monitorare, controllare ogni fonte, e non tutti gli albergatori riescono a farlo“. TripAdvaisor dichiara che è fondamentale dialogare con i propri clienti, essere on-line, partecipare, avere un buon booking engine (motere di prenotazione) e un buon sito, perchè ormai il turismo è un business on-line.

Viene affrontato brevemente anche il problema delle recensioni false, a mio parere non abbastanza approfonditamente, ma Frua rilascia le stesse dichiarazioni già più volte diffuse attraverso i media:

“Vogliamo essere affidabili nei nostri contenuti. Riceviamo milioni di recensioni, il nostro sistema è molto complesso, e cerchiamo di migliorarlo e farlo crescere il più possibile.”

Fonte: Hotel Marketing

Vincenzo D'Angelo

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Essere sulle OTA equivale a mettere un cartellone pubblicitario.

Sebbene sia auspicabile una graduale disintermediazione e un rafforzamento del canale diretto di vendita, apparire sui portali online porta anche i suoi vantaggi e paradossalmente, può aiutare proprio il processo di disintermediazione.

Alcune strutture i cui dati erano già monitorati con strumenti di web analytics e che avevano un buon sito ufficiale, una volta che hanno deciso di migliorare la visibilità sui portali (aumentando il numero di portali partner e cercando di ottenere un ranking (classifica) migliore all’interno della OTA) hanno visto un aumento del traffico diretto proveniente dai motori di ricerca con keyword brand name e un aumento di prenotazioni dirette. Questo fenomeno è facilmente spiegabile: immaginiamo una situazione tipo, in cui un utente decide di andare in vacanza a Ischia e analizziamo il suo probabile percorso di prenotazione.

• L’utente effettua una ricerca generica su Google, del tipo “hotel ischia”
• Entra in siti generici di recensioni o comparazione prezzi, tra cui anche OTA
• Prende nota degli hotel più interessanti
• Torna a cercare sul motore di ricerca il brand name degli hotel che gli sono piaciuti di più ed atterra sui siti ufficiali dove concluderà la prenotazione se troverà le condizioni ideali.

Le OTA sono spesso per l’utente il più vero “motore di ricerca” di alberghi: in un unico sito può trovare le informazioni, le immagini, i video, le recensioni ed i prezzi da mettere a confronto per scegliere l’albergo dove soggiornare e di cui eventualmente andare a cercare il sito ufficiale.

Essere visibili sulle OTA equivale a collocare dei cartelloni e manifesti pubblicitari sulle pareti dei palazzi e lungo le autostrade. La gente li vede e per acquistare quello che pubblicizzano si reca nei negozi di quella marca o sul sito ufficiale del brand. In altre prole, le OTA portano visibilità e aumentano la “brand awareness” (diffusione del marchio).

Comparire sulle OTA aumenta le prenotazioni dirette, l’effetto che ha la presenza di un hotel su Expedia sulle prenotazioni non effettuate tramite portale, ha l’andamento delle conversioni sul sito ufficiale di 4 hotel prima e dopo l’apertura del canale di vendita su Expedia. Si tratta di 3 hotel appartenenti a catene alberghiere e 1 hotel indipendente.

Chris Anderson dichiara che il risultato nei primi tre casi risulta “sporcato” dall’appartenenza ad

una catena alberghiera. L’aumento è minore nel caso degli hotel “brandizzati” perché sul sito ufficiale della catena visitato dall’utente successivamente al portale, è più probabile che l’utente trovi ulteriori alternative all’hotel che ha visto su Expedia.

Parallelamente al traffico e alle conversioni, è aumentato anche l’ADR (Average Daily Rate -media percentuale quotidiana-), molto probabilmente a causa dell’aumento generale dell’occupazione.

Questi risultati emergono in un momento difficile e importante nei rapporti tra hotel e OTA: la dimostrazione che la visibilità offerta dalle OTA produce un effettivo e concreto aumento delle prenotazioni dirette, dovrebbe far riflettere molti albergatori che difendono la totale disintermediazione, senza valutare le reali conseguenze di un completo abbandono dei portali.

Fonte: Hotel marketing

Vincenzo D'Angelo

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Guide turistiche, cataloghi e pubblicità continuano ad influenzare gli utenti.

Accanto al prezzo e alle recensioni, sembra infatti che in alcuni Paesi europei gli utenti siano ancora fortemente condizionati dalle informazioni divulgate dalle guide turistiche, i cataloghi e le pubblicità.

Gli Italiani si lasciano guidare dal rapporto qualità/prezzo e dalle recensioni on-line.

Gli Italiani, come per altro gli Spagnoli, i Tedeschi e gli Olandesi, compiono le loro scelte di viaggio soprattutto guidati dal prezzo e dalle recensioni di chi ha soggiornato prima di loro nell’hotel.

Sono stati in molti gli Italiani che, evidentemente influenzati dalla crisi economica, si sono affidati ad Internet per trovare le offerte migliori, non soltanto dal punto di vista tariffario, ma anche del servizio. Più che prezzi bassi, dunque, hanno ricercato un migliore rapporto qualità/prezzo, consultando oculatamente sia siti di hotel e agenzie on-line, che social media e siti di recensioni turistiche.

In questo Italia e Germania hanno dimostrato atteggiamenti analoghi: il 34% degli Italiani intervistati e il 35% dei Tedeschi, hanno dichiarato che per loro il fattore determinante è stato il prezzo, seguito subito dopo dalle recensioni on-line, determinanti per il 29% degli Italiani e per il 27% degli Spagnoli.

Nel caso dell’Olanda, la maggioranza ha addirittura dichiarato di considerare le recensioni il fattore maggiormente determinante: il 34% degli intervistati dunque, per una struttura con buoni commenti, è disponibile anche a spendere di più. Molto interessante è il fatto che in alcuni Paesi europei continuino ad essere determinanti le forme promozionali più tradizionali. A differenza dell’Italia, in cui solo il 2% ed il 7% dei votanti hanno dimostrato di trovare importanti guide turistiche e pubblicità/cataloghi, nel Regno Unito il 45% degli utenti preferiscono i consigli delle Guide turistiche (Frommer’s e Lonely Planett sono tra le più utilizzate in Inghilterra).

In Francia invece la maggioranza, addirittura il 60% dei votanti, si affida ancora ai classici Tour Operator, che offrono loro viaggi all-inclusive.

Tariffe on-line e recensioni, non sono dunque l’unico aspetto da curare per un hotel, ma è importante non dimenticare l’universo off-line, che in Europa ancora guida le scelte di molti viaggiatori. In ultima analisi, è fondamentale che gli albergatori prendano seriamente in esame questi dati, per promuovere al meglio la propria struttura anche all’estero, andando a condizionare un mercato sempre più competitivo e saturo di offerte.

Fonte: Booking

Vincenzo D'Angelo

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“Long tail keywords”

Nonostante le OTA in generale rappresentino la categoria più visitata nel settore dell’online travel, proprio le “Big Seven” Online Travel Agencies, ovvero Expedia, Hotels.com, Orbitz, Cheaptickets, Travelocity, Priceline e Hotwire, hanno veicolato un minor traffico rispetto agli anni precedenti.

Precisamente, la percentuale degli utenti che solitamente prenota attraverso un portale affidandosi ad una delle sette “Big” sopra citate, è sceso, negli ultimi due anni, dal 79% al 72%.

I portali minori a cavallo della coda lunga

Il dato dimostra come molti intermediari minori siano riusciti a ritagliarsi uno spazio nel mercato, aprendo una breccia nel muro delle grandi. Numerose agenzie online, specializzate per collocazione territoriale o per tipologia di servizi offerti, hanno infatti tentato di frammentare il mercato ed andare ad attrarre specifiche categorie di utenti, cavalcando il principio della “coda lunga” (long tail) caratteristico del business online (vedi Come rendere il sito dell’hotel rintracciabile tramite le long long tail…). L’aumento della popolarità di queste piccole OTA risponde ad una crescente richiesta, da parte dei consumatori, di un servizio sempre più targettizzato e tagliato su misura per le proprie esigenze.

Tutto ciò può sicuramente essere inteso come un dato positivo, in grado di ampliare il mercato, favorire la concorrenza, e in certa misura anche la disintermediazione. Anche se per le piccole OTA non sarà facile far crollare l’egemonia delle grandi, c’è dunque senza dubbio la possibilità di muoversi con maggiore libertà per espandersi nella propria fetta di mercato.

Le query specifiche sovvertono le gerarchie.

Al fine di approfondire questo fenomeno, e capire quali risultati derivino effettivamente da ricerche non generiche, vi invitiamo a fare un esperimento, provando a ricercare su Google alcune categorie di alberghi con caratteristiche specifiche nella vostra destinazione, sia sul dominio “.com” che “.it” di Google. Noi stessi stiamo sviluppando la stessa ricerca e presto pubblicheremo i risultati.

Provate a ricercare hotel appartenenti a particolari categorie, ad esempio:

Su Google.it: albergo benessere firenze - hotel benessere firenze - albergo di design firenze - hotel di design a firenze - albergo eco sostenibile firenze – hotel eco sostenibile firenze – albergo per gay firenze – hotel per gay firenze – albergo animali ammessi firenze – hotel animali ammessi firenze – albergo per celiaci firenze – hotel per celiaci firenze. Su Google.com: wellness hotel florence – design hotel florence – eco hotel florence – green hotel florence – gay friendly hotel Florence – pet friendly hotel Florence – gluten free hotel florence.

Vedrete che, effettuando ricerche per queste query specifiche, le grandi OTA non appaiano quasi mai nelle prime posizioni, che risultano invece occupate da portali più piccoli e specializzati, o da siti ufficiali di alberghi che offrono servizi particolari.

É di grande importanza per OTA ed alberghi che operano in queste nicchie di mercato, riuscire a posizionarsi bene per le keyword specifiche che meglio identificano i servizi offerti ed il linguaggio del target di riferimento. Molti utenti, tendono ad utilizzare i motori di ricerca per cercare informazioni ed offerte tematizzate, bypassando così i grandi portali, che presentano spesso ottime promozioni, ma di carattere molto più generico. Quando gli utenti hanno le idee chiare sul tipo di servizio che intendono cercare, useranno per la ricerca delle query specifiche, che con buone probabilità, daranno come risultato una serie di link che puntano a domini specializzati in tali servizi.

Essere ben posizionati per le cosiddette “Long tail keywords” può quindi risultare un’ottima pratica per veicolare potenziali clienti targettizzati al proprio sito o al proprio portale.

Fonte: Booking

Vincenzo D'Angelo

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Last Room Avaibility

La Last Room Avaibility potrebbe diventare un fattore decisivo nelle trattative tra intermediari ed hotel. Expedia è la prima OTA a voler imporre questa clausola nei nuovi contratti, ma non è un’ipotesi infondata che presto anche gli altri portali facciano la stessa richiesta.

HotelMarketing ha pubblicato proprio pochi giorni fa un interessante sondaggio relativamente alla LRA, a cui hanno risposto in 500 tra piccoli hotel indipendenti, grandi catene alberghiere e persino OTA, situati in Nord America, Europa ed Asia. Il 90% di questi non ha mai sottoscritto tale clausola e solo il 10% di alberghi e catene, soprattutto dislocati in Europa e Nord America, ha accettato questi termini.

L’attuale modello di distribuzione sulle OTA prevede che l’hotel sia libero di aprire e chiudere il canale a proprio piacimento salvo allotment prestabiliti, a seconda del periodo e dell’occupazione. Se invece viene introdotta la LRA, questo non è possibile.

D’altra parte in caso di LRA, potrebbe esservi un vantaggio dal punto di vista economico, dal momento che le commissioni imposte possono essere rinegoziate e possono scendere fino al 10% se si tratta di grandi catene alberghiere, o del 12-20% se si tratta di piccoli hotel.

La LRA può essere conveniente?

Accettare la Last Room Avaibility può avere un valore strategico o meno per l’hotel, a seconda dei casi. E’ bene prenderla in considerazione solo se difficilmente andrà ad intralciare la propria strategia di vendita diretta e se accompagnata da commissioni ridotte.

Molto dipende dal tasso occupazionale: alberghi che solitamente durante l’anno poche volte riescono a riempire tutte le camere, non dovrebbero essere disturbati troppo dalla LRA. Per hotel che invece hanno maggior facilità a raggiungere un tasso di occupazione pieno sia in alta che in bassa stagione grazie alle vendite dal sito ufficiale, la LRA potrebbe anche risultare dannosa.

L’importante, come evidenziato dal sondaggio, è che i costi di commissioni siano rinegoziati ed abbassati, in modo da poter continuare ad avere un ampio margine di gestione delle tariffe: se si sottoscrive una LRA con commissioni del 20-35% come quelle di Expedia, si potrebbe davvero incorrere in gravi danni economici o, come ha dichiarato uno dei partecipanti alla ricerca, sarebbe come commettere un “revenue suicide”.

Fonte: Hotel marketing

Vincenzo D'Angelo

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Il RevPAR e il GOPPAR. L’unione fa la forza.

Il RevPar è la misura usata dalla maggior parte dei manager e riflette le entrate sulla base della singola camera: ogni albergatore dovrebbe mirare a massimizzare il RevPAR mediante il bilanciamento fra occupazione e tariffa media.
Gli hotel economici che offrono pochi servizi extra traggono il 90% dei ricavi dalle camere, ma bisogna riconoscere alcune inconsistenze del RevPAR quando si tratta di misurare la performance di hotel di maggiori dimensioni o agriturismi che offrano prodotti tipici. Ed è qui che interviene il GOPPAR.

RevPAR – Cos’è e come funziona.

Il RevPAR, o rooms REVenue Per Available Room, viene calcolato dividendo il ricavo delle camere dell’hotel al netto di sconti, tasse ed eventuale ristorazione per il numero totale delle camere, o moltiplicando l’ADR (average daily room rate) per il tasso di occupazione dell’hotel.

In alcuni casi, i ricavi per le camere sono solo il 50-55% del totale delle entrate; succede spesso quando un hotel fornisce servizi di ristorazione, vende generi alimentari e bevande, ospita riunioni e conferenze. Sono questi i casi principali in cui il RevPAR riflette solo una porzione delle
entrate dell'hotel, escludendo tutte le altre fonti di entrate incrementali. Questo si traduce in una analisi imprecisa del rendimento finanziario dell’hotel.

Il RevPar tende a penalizzare un grande hotel rispetto ad una struttura più piccola. Il buon senso suggerisce che spesso è più facile avere livelli percentuali di occupazione più alti in un hotel con 100 camere che in uno con 200, specialmente in caso di picco stagionale. Di conseguenza, le entrate per camera disponibile di un grande albergo sono probabilmente inferiore a quello di un piccolo hotel, in condizioni di mercato analoghe. Non è improbabile, a causa di economie di scala ed entrate incrementali, che un grande albergo abbia un rendimento finanziario comunque più in salute rispetto ad un piccolo albergo con un più elevato RevPAR.

Implicazioni di valore del RevPAR.

Il valore di un Hotel è solitamente basato sui flussi finanziari liberi (non utilizzati per i servizi o per essere reinvestiti), piuttosto che sulle entrate totali. Mentre il RevPAR è in qualche modo legato al valore dell’hotel, non è necessariamente adeguatamente correlato al valore di capitalizzazione della struttura.

GOPPAR – Cos’è e come funziona.

Il GOPPAR, o Gross Operating Profit Per Available Room, è definito come il profitto operativo totale lordo per camera disponibile al giorno, ed è la risultante del revenue totale meno le spese dipartimentali e di gestione. Mentre il GOPPAR non indica il “revenue mix” di una proprietà, e pertanto non consente una valutazione precisa dei profitti dati dalle camere, in compenso fornisce una chiara indicazione del potenziale di profitto generale di un hotel. Inoltre il GOPPAR può, nella maggior parte dei casi, riflettere meglio la redditività, l’efficienza del management ed il valore sotteso della proprietà nel suo complesso.

Vantaggi del GOPPAR.

Riflettendo il profitto operativo dell’hotel, il GOPPAR fornisce una chiara indicazione dell'efficienza globale e del flusso di cassa potenziale di un hotel, permettendo di concentrarsi non solo sui ricavi della vendita delle camere, ma sui ricavi totali e l’efficienza operativa su base unitaria. Il GOPPAR rende conto di tutte le spese di gestione, sia fisse che variabili. La parte fissa è principalmente legata alle dimensioni ed alla categoria di un hotel, mentre la parte variabile riguarda il volume di affari.

Mentre un hotel più grande dovrà indubbiamente sostenere spese di gestione superiori rispetto ad un piccolo hotel, in condizioni di mercato analoghe, un piccolo hotel è suscettibile di avere spese più elevate per camera disponibile (grazie alle economie di scala di un grande albergo). Un piccolo hotel confrontato con uno di dimensioni maggiori può talvolta beneficiare di una maggiore RevPAR (perché è più efficace nell’ottimizzare occupazione e tariffe), ma le spese di gestione per camera sono suscettibili di essere più elevate e quindi risultare in un minore GOPPAR.

Implicazioni di valore del GOPPAR Il valore reale di un hotel è quindi basato sui flussi finanziari liberi netti o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation - utili prima degli interessi, imposte, svalutazione ed ammortamenti). Il GOPPAR ha una maggiore e più affidabile correlazione con il valore dell’hotel rispetto al RevPAR.


L’unione fa la forza.

Il RevPAR indica la performance di un hotel in termini di gestione dell'inventario delle camere e fornisce alcune tendenze generali del mercato; tuttavia, non fornisce alcuna indicazione dei costi di una struttura e quindi quanto effettivamente – o potenzialmente – renda in termini finanziari.

D'altro canto, il GOPPAR offre una più profonda indicazione della redditività dell'hotel prendendo in considerazione controllo ed efficienza di gestione, ed eliminando, in una certa misura, il potenziale vantaggio di un piccolo hotel che offra pochi servizi extra.

In conclusione, usare entrambi gli indicatori in modo coordinato è il modo migliore per misurare la reale performance finanziaria del vostro hotel.

Fonti:
Hotel Marketing
Vincenzo D'Angelo

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L’ importanza dello storico, strumento indispensabile per migliorare una "data evento".

Un aspetto molto singolare del comune lavorare nel “Bel Paese” è l’assenza di un elaborato storico che permetta con largo anticipo di porre in essere una politica tariffaria atta a migliorare il risultato dell’anno precedente.

Molti PMS (Property Management System -Sistema di gestione di proprietà) forniscono dati relativi all’andamento di mercato e questo sia in un ottica temporale futura (previsionale), che passata (storico). Il vero problema è che il dato in quanto tale è assolutamente “minerale” e cioè asciutto e senza vita finché non si trasforma in informazione, animata e vitale.

La raccolta dei dati storici non viene considerata importante in quanto si sostiene che, in un mercato così dinamico e dagli scarsi punti di riferimento, i dati storici non rappresentino una base di partenza attendibile. Questo è un grave errore poiché, anche se possiamo riconoscere ad alcuni dati un’importanza non strategica, per altri questo non è assolutamente vero. Facendo degli esempi concreti, se in un determinato periodo dell’anno precedente un albergo ha raggiunto un’occupazione alta determinata dalla presenza di un gruppo , quest’anno non si potrà considerare che quel gruppo ritorni per le stesse date…sarà veramente molto improbabile, per cui diciamo che il gruppo è in linea di principio una variabile non “storicizzabile”.

Un dato invece che viene spesso trascurato (a torto) è quello relativo agli RPO (Rifiuti Per Occupazione) che rappresentano tutti coloro che hanno tentato di prenotarci trovando la struttura piena. Essendo questo un cliente sotto data lo si ritiene a buona propensione di spesa e nell’analisi storica di una domanda globale potrebbe sostituire la parte bassa dei contingenti tariffari di vendita migliorando in quel giorno il REVPAR dell’anno precedente.

Un buono storico ci permetterà di poter determinare con largo anticipo le migliori tariffe di vendita per gli operatori (Tour Organizer) che in genere si affacciano con largo anticipo quando il nostro dato previsionale è più o meno a zero e lo storico rappresenta la sola fonte attendibile di informazioni.

Inoltre, l’analisi dello storico può in qualche modo predeterminare una strategia di marketing e tariffaria altamente aggressiva e di largo anticipo per quei periodi in cui i risultati dell’anno precedente in termini di occupazione e REVPAR sono stati molto bassi.

Il dato cardine su cui dobbiamo impostare la nostra “battaglia” per il miglioramento del dato di performance sarà ovviamente il REVPAR e ogni giorno cercheremo di fare meglio dello stesso giorno (considerato ovviamente come giorno della settimana e non come numero cardinale) dell’anno precedente.

L’ importanza dello storico è tanto maggiore quanto il dato occupazionale e di performance è alto e quindi lo storico diventa uno strumento indispensabile per migliorare una "data evento".

Facendo l’esempio dell’ evento "Pasqua", sapere a livello storico se la Pasqua l’anno passato è stata alta o bassa, il clima nell’ultima settimana e nello stesso week-end pasquale, eventuali RPO e la velocità con cui arrivavano le prenotazioni sotto data in riferimento alla tariffa praticata, sono dati indispensabile per poter migliorare il risultato dello scorso anno.

Lo storico è lo sguardo al passato che ci permette di capire meglio il futuro: un assioma semplice e importante che ci permetterà di vendere meglio le camere di un albergo.

Fonte: Booking
Vincenzo D'Angelo

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Booking enginee.

Analizzando la ricerca Hospitality Industry Report Q2 2009, realizzata recentemente da iPerception, azienda americana specializzata nell’analisi dei comportamenti degli utenti online, ho ritrovato dati molto interessanti riguardo al processo decisionale e a quelli che sono i maggiori ostacoli alla prenotazione diretta.

Su un campione di 123.847 navigatori, che hanno visitato tra aprile e giugno 2009 i siti di hotel o di catene alberghiere, di coloro decisi a prenotare una camera, solo il 60% è effettivamente riuscito a portare a termine la prenotazione. In altre parole, 4 utenti su 10 che avevano scelto di soggiornare in quell’hotel, hanno dovuto abbandonare la transazione, segno che c’è ancora molta strada da fare per ottimizzare al meglio i siti nel settore alberghiero e per incrementare le prenotazioni dirette.

Usabilità e problemi tecnici i principali ostacoli alla prenotazione.

L’aspetto della ricerca più interessante e che non mi sorprende affatto, sono state le motivazioni che hanno spinto quasi metà degli utenti a non prenotare: in alcuni casi si è trattato semplicemente di indecisione, del prezzo che non corrispondeva al budget, di assenza di camere disponibili, di informazioni insufficienti, ma la maggior parte sono stati demotivati dalla scarsa usabilità e dai problemi tecnici incontrati.

Per essere precisi, oltre il 40% dei potenziali acquirenti hanno dichiarato di aver abbandonato il processo di prenotazione a causa di problemi con il booking engine o con la navigazione del sito.

Ovviamente è molto importante curare al meglio il sito dal punto di vista tecnico, assicurandosi che non ci siano errori nelle pagine o immagini troppo lente o grandi da scaricare, la scelta di un buon booking engine, di solito affrontata con leggerezza, non è certo da sottovalutare.

Non tutti i booking engine sono uguali. Pochi sono efficaci.

Quanto è importante dunque per l’hotel avere un efficiente motore di prenotazioni?

Citando Neil Salerno, esperto di Internet marketing e Hospitality: “Tra tutti gli elementi costitutivi di un piano di Web Marketing che punti al successo, sicuramente uno dei più importanti è il booking engine del sito. Il booking engine ha due importanti funzioni. Deve soddisfare l’esigenza dell’utente di prenotare nel momento stesso in cui sta navigando e fornire all’hotel un database di visitatori e clienti da sollecitare nuovamente alla prenotazione in futuro”.

Neil Salerno dunque individua nel motore di prenotazione non solo uno strumento fondamentale per far crescere le prenotazioni, ma anche una fonte importante di contatti difficilmente reperibili in altro modo. “I booking engine sono come una scatola di cioccolatini: non sai mai quello che ti capita”, invita ogni albergatore a dotare il proprio sito di un software di prenotazione, ma soprattutto a scegliere con accuratezza quello più efficiente, perché non tutti i booking engine sono uguali: “Alcuni funzionano, altri un po’ meno”.

Quali sono i fattori necessari per riconoscere la piattaforma più giusta:

1 – Assistenza dedicata ed esperienza nel turismo e Fattori decisivi per la prenotazione diretta on-line
2 – semplicità e funzionalità del software di booking, poiché sappiamo che per molti albergatori ancora non è così evidente il valore ed il peso del software di prenotazioni nel successo delle proprie strategie web.

Ogni giorno ci contattano albergatori che faticano ad incrementare le prenotazioni dirette al sito, spesso insufficienti a causa di booking engine inadeguati o scarsamente funzionali per la propria struttura ricettiva. Ogni hotel ha le sue caratteristiche precise e le sue necessità, il sistema di prenotazioni deve essere flessibile ed adattarsi andando incontro proprio a quei bisogni, e risultare sia efficiente per l’albergatore che efficace nel guidare l’utente finale a concludere la prenotazione.

Oggi che sul mercato ci sono diverse possibilità, è fondamentale provare diversi software e metterli a confronto per capire quali siano i punti di forza e di debolezza di ciascuno e verificare la loro effettiva capacità di conversione se possibile mettendoli alla prova e testandoli sul proprio sito. Ritengo che ci siano alcuni aspetti fondamentali da tenere in considerazione prima di scegliere il booking engine per il proprio sito (sia per una nuova integrazione che per sostituire quello già esistente perché non adeguato).

I fattori da tenere in considerazione sono molteplici e riguardano sia aspetti indispensabili per l’utente finale, sia aspetti che garantiscano una gestione efficiente all’albergatore.

Le caratteristiche necessarie per soddisfare l’utente finale:

1. Velocità nella prenotazione: Quanti click ci vogliono per arrivare alla prenotazione? 3 o 4 click sono abbastanza. Ricordate che ogni click in più, se non strettamente necessario, allontana i vostri clienti dalla prenotazione.
2. Semplicità e chiarezza del processo:
Il processo di prenotazione deve essere ingegnerizzato in modo tale da essere chiaro ed elementare per qualsiasi tipologia di utente. Per essere più oggettivi possibile chiedete ad una persona anziana, poco esperta di Internet, di provare a fare una prenotazione. Ci riesce bene?
Quante difficoltà ha trovato e quanto tempo è stato necessario a concludere l’acquisto?
3. Completezza nel mostrare le opzioni prenotabili: Il booking engine dovrebbe mostrare all’utente tutte le possibilità disponibili in tempo reale in una unica schermata (camere, pacchetti, promozioni, offerte, ecc.), con i prezzi relativi e la possibilità di prenotare con conferma immediata. Dovrebbe di fatto fornire tutte le soluzioni di soggiorno come farebbe il vostro booking manager telefonicamente, compresi upselling e servizi accessori.
4. Flessibilità, sicurezza e affidabilità: Supporta tutte le forme di pagamento (carta di credito, bonifico, ecc)? Le transazioni sodo adeguatamente protette (SSL) e sono presenti tutte le garanzie per il cliente (informazioni chiare e verifica sicurezza con certificati rilasciati da autorità universalmente riconosciute)? Quando l’utente deve fornire i dati della propria carta di credito, vuole essere tranquillizzato sul fatto che questi saranno protetti e rimarranno al sicuro.
5. Apertura ai vari mercati: Il booking engine dovrebbe essere disponibile nelle varie lingue parlate dai vostri clienti in modo da ridurre al minimo le barriere per la prenotazione.

6. Utilizzabile da tutte le tipologie di clienti: Il Booking engine dovrebbe consentire la verifica della disponibilità e la prenotazione non solo dai clienti privati ma anche da tutti gli altri clienti dell’hotel (agenzie, tour operator, aziende convenzionate, ecc.) ognuno dei quali dovrebbe poter accedere alle proprie condizioni (listini, canc. policies, garanzie, allotment, ecc).
7. Capacità di integrazione col sito: Il booking engine deve essere in grado di integrarsi al meglio con il sito web preesistente. Deve consentire di essere interrogato da ogni pagina del sito in modo che il cliente, non appena decide di prenotare, possa farlo direttamente senza ulteriori click.
8. Compatibilità con tutti i browser: Oggigiorno gli utenti utilizzano una grande varietà di sistemi operativi (Windows, Mac, Linux, ecc) e browser per la navigazione (Internet explorer, Firenfox, Opera, Google Chrome, Safari, ecc) ed il booking engine deve essere perfettamente compatibile ed utilizzabile da tutte queste piattaforme.

Le caratteristiche necessarie per soddisfare le esigenze dell’albergatore:
1. Velocità ed affidabilità: è indispensabile che le attività quotidiane di gestione da parte del vostro staff (aggiornamento tariffe, disponibilità, creazione di offerte, verifica prenotazioni, consultazione statistiche ecc.) possano essere svolte con velocità ed in modo affidabile.

2. Interfaccia utente chiara e semplice da utilizzare: Le varie funzionalità del back office, per quanto complesse, devono essere assolutamente “user friendly”, così che ogni azione risulti chiara e facilmente eseguibile da tutti i membri dello staff.

3. Servizio di assistenza: come per qualsiasi applicazione “mission critical” è indispensabile avere a disposizione, in caso di problemi, un helpdesk sempre disponibile con uno staff preparato e attendibile, capace di aiutarvi e di saper ascoltare anche le vostre esigenze. È importante che il supporto non sia solo via e-mail ma anche via telefono e che sia sempre reperibile. In questo caso attenzione ai costi: dovrebbero essere già inclusi in quello di utilizzo (potreste incorrere in spiacevoli sorprese).

4. Aggiornamenti al software:Internet ed in particolare il turismo on-line sono in continua evoluzione, con dinamiche sempre più veloci. E’ di fondamentale importanza che il sistema di prenotazione venga tenuto costantemente aggiornato secondo l’andamento del mercato, con modifiche o aggiunte di nuove funzionalità e nuovi sistemi di vendita delle camere, servizi, offerte ecc. Non considerando questi aspetti si rischia di ritrovarsi dopo poco con un booking “vecchio” ed inadeguato alla vendita online.

5. Funzionalità di Channel Management:essendo spesso il booking engine uno dei canali prioritari di vendita, è diventato strategico essere dotati di Channel Manager integrato, che permetta di gestire contemporaneamente tutti i portali. Questo è importante per risparmiare tempo, errori ed essere veloci nei cambi di tariffe anche più volte al giorno tramite un interfaccia centralizzata.

6. Informazioni relative alle ricerche non andate a buon fine e i rifiuti per occupazione: : nel revenue management si parla spesso di monitorare i rifiuti per occupazione delle richieste telefoniche o via e-mail. Dunque è molto importante poter ottenere queste preziose informazioni statistiche anche dal vostro sistema di prenotazione online, per poter valutare se le strategie di pricing adottate sono state efficaci.

7. Integrazione con gli strumenti di analytics: è di fondamentale importanza che il booking engine sia compatibile ed interfacciabile con il software di web analytics utilizzato. Solo in questo modo potrete constatare di persona le reali prestazioni, le effettive fonti delle prenotazioni (siti di provenienza, motori di ricerca, keywords), le conversioni e le attività e-commerce del sito.

8. Interfacciabile con il PMS: questo fattore è importante per permettere l’aggiornamento automatico di tariffe e disponibilità sul Booking Engine (e magari anche sugli altri canali di vendita) quando si variano i prezzi sul gestionale. Automatizzando il recupero delle prenotazioni dal booking verso il PMS, si evitano errori e si risparmia molto tempo.

9. Costo Fisso: è fondamentale che il sistema di prenotazione che sceglierete abbia un costo di utilizzo chiaro (possibilmente fisso e non variabile) ed omnicomprensivo per quanto riguarda aggiornamenti, assistenza, certificato ssl ecc. Una scelta sbagliata potrebbe costarvi moltissimo. Fate attenzione anche al contratto, che non vi obblighi in nessun modo ad utilizzare un sistema di
prenotazione per un tempo prestabilito, perché possiate in ogni momento sostituirlo con uno che considerate più performante e attuale.

Come ho già spiegato, ogni hotel deve trovare il booking engine più adatto a soddisfare le proprie
esigenze: è una scelta importante, non sottovalutatela.

Fonte: hotel marketing
Vincenzo D'Angelo

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